倉儲物流企業：3個維度，以效率提升達降低成本之目標
倉儲管理中，本身可以控制的成本就不多，如果生生地往下降，往往會適得其反，最終影響了正常的業務運作。所以，在不影響運作的前提下，如果依然想要達成降低成本的目的，不妨試著從效率提升方面入手。
大部分做倉儲物流的朋友，應該清楚，咱們這個物流的細分領域，比做運輸物流的要難。
這個難，不僅僅是管理難度大（倉庫面積大、人員多、設備也多、安全責任和經營責任大），最主要的是，辛苦的付出，也很難獲得太好的回報。
三方物流企業中標的運輸業務，如果想要外包，只要不是價格低得太離譜，很多車隊或者小的三方物流企業都愿意承攬。
而中標的倉儲業務則比較尷尬，大部分都砸在了自己手里——只能自己來運營，能外包的，也無非是其中的一些裝卸業務。
倉儲管理中，本身可以控制的成本就不多，如果生生地往下降，往往會適得其反，最終影響了正常的業務運作。
所以，在不影響運作的前提下，如果依然想要達成降低成本的目的，不妨試著從效率提升方面入手。
1 協調甲方對特殊訂單進行管理
在聊這部分內容前，先來聊下制造型企業的訂單管理。
生產工廠下線的貨物，全部發往各區域的分銷中心倉庫，不會參與客戶訂單分貨。客戶訂單的數據，主要來自于各地分銷中心倉庫的庫存。
三方物流企業管理的甲方的倉儲業務（分銷中心倉庫），其貨物來源主要有2個：一個是生產工廠直接到貨，一個是從其他區域的倉庫調撥到貨；其貨物去向主要是2個：一大部分是發往客戶處，只有一小部分是會調撥到其他倉庫的。
上面的發貨邏輯適用于目前大部分的甲方，清楚了這一點，接下來的「甲方特殊訂單管理」就好理解些了。
1）Cross Docking
大概的邏輯是這樣的，甲方的計劃員直接從工廠發到倉庫途中的貨物作為要發貨的備選庫存，然后等到貨物卸到分銷中心備貨區以后，不再轉移到貨架上，而是直接裝到發貨的車輛上。
這樣的話，相比較以往的費用，甲方少了一筆存儲費，只有裝卸費用產生。
需要注意的是，因為系統是按照先失效先放行的原則進行自動分貨，Cross Docking 的模式相當于打破了系統正常的分貨邏輯。所以，是需要人工干預進行訂單匹配的，通常叫做指定批次發貨。
2）工廠直運
當某個客戶所下單的品類中，某個品類下單量特別大，可以考慮直接從工廠發運。也就是說，將客戶訂單下的貨物分成了兩部分，一部分貨物直接去工廠提貨，剩余的那部分貨物從分銷中心的倉庫發貨，運送至終端客戶處。
這樣，相比較以往的發貨模式，對于甲方而言，少了1次在分銷中心倉庫的存儲費和2次裝卸費。
當然，不可否認的是，可能承運商這一趟的運輸距離變長了，但大家別忘了，這部分費用的增加，還可以跟，以往工廠至分銷中心倉庫之間的運費做對沖呢。
3）跨倉直運
跨倉直運是什么概念呢？就是，通常情況下，客戶會在每個地理區域設置一個倉庫，覆蓋該區域的客戶訂單，比如，東北區域、華北區域等。偶爾會出現，客戶所下的訂單，所在區域（華北）的倉庫無法完全滿足的情況。
以往的操作邏輯是，客戶的計劃人員，先從其他區域（如華南）的倉庫調撥一部分貨物到華北區域，然后，客戶的訂單再從華北倉揀選發運。
跨倉直運，相當于說，華北客戶的那個訂單直接從華南區域做好揀選，直接發運到終端客戶處。對于甲方而言，較原有模式，也是一種成本上的節省。同時，客戶訂單的整體時效也縮短了。
2 依據ABC分類法定期調整布局
大家對庫存ABC分類法應該不陌生吧？
其基本點是：將企業的全部存貨分為A、B、C三類。管理時，對金額高的A類物資，作為重點加強管理與控制；B類物資按照通常的方法進行管理和控制；C類物資品種數量繁多，但價值不大，可以采用最簡便的方法加以管理和控制。
ABC類物資也基本上符合二八法則，也就是說，那些貨值較高的貨物，其品種數占到所有貨物的20%。
倉儲物流企業在進行貨物的布局設計時，其實，是可以從另外一個維度來管理的——快慢流。所謂的快慢流，其實就是出貨頻次的高低，那些出貨頻次高、出貨量大的貨物，我們即可將其定義為A類，把出貨量小、頻次低的產品，定義為C類，中間的即為B類。
為什么調整布局，就可以提升效率呢？咱們來假設一個場景，倉庫內安裝有5層的貨架，備貨區集中在其中一側，發貨時，叉車司機的行駛路線是，從備貨區領取任務，然后到指定的排位進行取貨，然后，從排位處出發，再行駛到備貨區。
在這里，叉車司機的效率跟兩個因素有關，第一個因素是運輸距離，也就是說，離備貨區越遠，往返的行駛距離就越長；第二個因素是取貨難度，可以理解為，貨物存放的層數越高，取貨難度越大。距離越長、層數越高，那么，所耗費的時間就越長。
如果大家理解了前面的內容，那么，對倉庫內的存儲區域進行規劃就顯得非常必要了。離備貨區越遠、層數越高的庫位，設置成呆滯品的存放區（Slow），放C類物資；靠近備貨區、層數越低的庫位，設置成快速周轉品的存放區（Fast），放A類物資。
另外，由于倉庫內存儲的貨物品類不同，每個季節大家對貨物的需求也不盡相同，存儲服裝的倉庫最明顯了。所以說，對于倉儲管理人員而言，要定期對倉庫的快慢流貨物進行調整，這個「定期」，短則1個月，長則最多不要超過1個季度。
通過一年的數據積累，倉儲管理人員（有的倉庫是又專門的系統操作人員來做這件事情）要總結出來規律，并把這項工作形成一種程序，每年都要持續做下去。
3 減少不必要環節優化發貨流程
1）改變備貨方式
傳統貨架倉庫，其發貨流程通常是這樣的：
首先，叉車司機或者揀貨員開始備貨直至完成；其次，倉管員清點備貨區的貨物的數量；第三，司機清點數量并與倉管員進行貨物交接；第四，雙方交接完畢后通知工人開始裝車直至車輛出庫。
我們可以考慮將第一步和第二步的工作進行整合，也就是說，叉車司機和揀貨員在備貨的同時，讓倉管員就開始進行貨物清點，這樣，當備貨完成后，倉管員的清點工作也基本上完成了。這種備貨方式的改變，可以在一定程度上提升發貨的效率。
除此之外，還可以考慮，將合并后的第一步和第二步，跟第四步的流程進行優化。如何實施呢？
首先，將客戶的訂單拆分成整盤和散箱。比如，某個代碼訂單的數量是1020箱，設定庫存中一個整盤的貨物數量是100箱，那么完成該訂單只需要10個整盤以及20箱的散貨。
按照測算，散貨的備貨效率低，清點效率低，而整盤的備貨和清點效率高。為什么散貨的備貨效率和清點效率低呢？因為散貨在備貨時，需要揀貨人員手工揀選，然后，碼放到備貨的托盤上，整盤可以直接用貨叉取；散箱在核對時，需要一箱一箱清點，整盤在核對時，只需要確認每層數量和層數即可。
所以，可以考慮在所有的散箱貨物備貨、清點完成且跟司機交接完畢后，通知裝卸工裝車，然后在裝車的同時，安排叉車司機從貨架上取訂單中整盤的貨物。如此，整個備貨、發貨的時間就縮短了，效率自然會有所提升！
2）組合訂單備貨
所謂的組合訂單備貨，其實，也是涉及到了客戶訂單的構成。有些客戶，尤其是大客戶，在同一天，可能會多次下單，每個訂單下面，又有多個交貨號。比如，大型連鎖超市，像沃爾瑪、華潤萬家等，其訂單就有類似特點。
系統的分貨邏輯是按照最小單位的交貨號，而非訂單號生成單據（同一個訂單號下可能有多個交貨號）。終端客戶如果沒有特別囑咐交貨時必須按照交貨號進行交貨的話，其實是可以通過系統對同一訂單號下的交貨號進行組合，然后生成一個大的備貨單，再安排揀貨。
怎么理解呢？假設某客戶某天下了3個訂單，每個訂單下面有5個交貨號。舉個極端的例子，假設A訂單下，每個交貨號下只有1個品種的貨物，分別是10箱、15箱、20箱、25箱、30箱，該物料代碼的一個整盤的標準是50箱。
在不組合交貨號備貨的情況下，揀貨員需要到散貨排位上分別揀5次。而如果組合交貨號以后，那么累計需要揀選的貨物數量就是100箱，那么，想要完成這個訂單，只需要讓叉車司機取出來2個整盤的貨物即可。
一個品種的貨物尚且如此明顯，如果該訂單下面，每個交貨號都有多個物料代碼的話，節省出來的時間就更加顯而易見了。
希望今天的分享，能夠對倉儲物流人員，有所啟發！
