突如其來的疫情，讓市場巨變，很多企業都在經歷著有史以來的最大“沖擊”，其中就包括專線物流。
“小專線群體已苦撐了三年，因為大票零擔還是蠻賺錢的，所以基本上這三年里，他們都把之前產生的利潤拿來往里貼。而目前疫情的沖擊，以及長期積累的困境，勢必倒逼專線物流加速轉型的步伐。”4月7日，聚盟董事長張玉晶在接受《中國物流與采購》雜志采訪時坦言。
當下，快遞市場日趨成熟，小票快運市場也由競爭型市場格局逐步進入巨頭競合時代。但專線物流也就是大票零擔的市場格局，卻依舊較為分散，企業平均規模都較小、行業集中度不高。雖然近幾年來領頭羊增長較快，但格局未有明顯變化。
專線物流的轉型過程為何如此漫長？是否會如張玉晶所言，疫情將成為專線物流轉型升級的“加速器”，加速推動專線物流市場頭部企業“現身”？
1 中小專線亟需加速整合與轉型
疫情來襲，無情地沖擊著眾多小專線企業的“夢想”。
首先，最為直觀的就是對企業現金流的沖擊。“現金流對于專線企業來講至關重要，賬期的拉長，付款油卡與ETC的比例增多，在一定程度上對于專線企業的資金壓力驟然增大。而缺少現金流支撐的專線企業壓力無疑會更大，所以這部分企業加速轉型還是黯然離場就一目了然了。”4月11日，中物聯公路分會專家組成員韓雪峰對《中國物流與采購》雜志記者說。
“專線物流做的是2B的生意，其大部分業務來自上游大三方。疫情必然會使得他們之間的賬期有所延長，應收賬款無法兌現。而場地租金、人員工資卻要照常發放，這顯然讓原本就處于困境中的中小專線物流企業雪上加霜。”張玉晶進一步補充認為，當下小專線亟需轉型的原因主要體現在兩方面：
從內因角度來說，專線物流在人力成本、場地租金以及稅務合規成本等方面都在大幅度發生變化；從外因角度來說，上游制造業訂單越來越碎片化，那么，對專線來講，不僅服務難度加大了，服務成本也上升了。
另外，小票零擔（網絡型快運）市場逐漸成熟。過去，專線不僅運著大票貨也運著小票貨；而現在，小票貨被這些小票零擔公司拿走了，畢竟專線物流的能力只體現于“一條線”上。對于上游貨主來講，他們更需要的是物流企業網絡化的能力。
與此同時，專線物流業務量卻普遍急速下滑。張玉晶介紹到，雖然現在物流業已經陸續復工，但截至目前，專線物流業務基本上只恢復到60%左右的水平。
“復工復產后也不是很快就能恢復貨源流通的。短時間內的貨源流通對于專線企業來講有壓力，因為成本是固定的，收入短期不能覆蓋成本，倒下的可能性增大。這也是一部分專線加速轉型的機會。”韓雪峰表示。
如果將公路貨運市場層，大致可以將其分為快遞、快運、專線、整車等，而其中專線物流的市場份額約為40%～50%。
今年以來，快運頭部企業的市場反應加速，一季度里安能、百世、壹米滴答、順豐四家相繼擴大加盟或是推進價格折扣。傳統快運物流的加盟模式和價格策略，一定程度上對于這部分的存量市場造成下沉，機會與挑戰并存。
按韓雪峰的說法就是，競爭更加充分，會讓一部分沒有能力或是缺少競爭產品的企業倒下。
深耕專線物流的三志物流，對此亦有同感。4月9日，三志物流相關負責人羅軍對《中國物流與采購》表示，首先，大票零擔的貨源比例逐漸下降。隨著電商飛速發展，貨物加速碎片化，導致整個大票貨量不斷減少。據公開數據顯示，專線物流貨量至少下降了20%至30%。其次，法律法規趨嚴。按國家有關規，超載超限政策日趨收緊，這樣一來，很多專線物流的利潤是下降的。第三，整個行業的集中度大幅提高，小公司生存空間越來越小。第四，快運、快遞企業都正提升自己的公斤段，大票零擔市場逐漸被滲透和瓜分。
“按我們之前的預測，可能未來五年內，專線物流市場會出現新的格局。但通過這次疫情，或許只需要三年左右的時間，整個專線物流的市場就會有較大變化。”羅軍表示。
“表面上看，專線物流積極降低自身成本的基礎上，似乎還是有錢可賺的。但顯然，只降自己獨立體系里的成本，效果是有限的；等成本降至極致后，中小專線企業必將無技可施、無錢可賺。”張玉晶強調。
如此說來，受疫情影響之下的中小專線物流公司，想要實現更大程度的降本，賺到更多的錢，勢必要加速整合、轉型，而積極擁抱網絡或許能扭轉被淘汰的命運。
2 專線整合之路為何如此漫長？
如果說整合、轉型是“趨勢”，那為何如此長時間內，市場上千千萬萬中小專線并不為之所動？
“對于每個微觀企業來說，這種趨勢是沒有太大意義的。”天津德利得供應鏈管理股份有限公司運營總監惲綿向《中國物流與采購》雜志表示。
的確。對于中小專線來說，他們最大的擔心是被“算計”，只要有一點吃虧的嫌疑，就絕不會去做。這么多年來，廣大中小專線物流公司也一直是如此“斗智斗勇”后存活下來的，因而可以說部分專線老板都是“地頭蛇”。那么可以想象，整合這部分老板的難度是巨大的。
“其實，從市場發展規律來看，我們看今天的物流格局，不是所有的領域必須做到百分百集中整合，才能達到最佳效果。這些年來一直都有一種聲音，專線需要整合、轉型，但是整合什么？如何轉型？”韓雪峰認為，這些問題還缺少能真正講清楚的人。
在他看來，專線擅長的是車線能力，專線的發展就是中國民營經濟的發展歷程。專線最大優勢就是“點對點”，成本最低，時效最快，質量安全破損最低，操作最為便捷。
多年來，專線物流整合、轉型相對較慢的原因，也可以從四個方面來解釋：
第一，行業集中度的集中是貨源的集中，是希望通過規模優勢帶來運輸成本的降低，當下專線的運輸成本依然最優。
第二，專線轉型大多數是轉向集聚，轉型成為網絡型、加盟型，或是被有質量的平臺整合；那么轉型意味著失去生存的空間嗎？如果是，轉型就是不成功的。
第三，無論是專線整合還是轉型，過去至少七年的時間里，市場上出現了很多盲目的平臺和玩家，到最后都是不歡而散。只有思路清晰的，知道如何融合協同的專線，活到了今天，且大有蓬勃之勢。整合不是讓你死掉，轉型也不是消滅，共發展、謀利益是整合的核心。
第四，專線的整合與加速轉型的另外一種聲音，來自于城市管理。近些年，很多城市的發展規劃中根本沒考慮到當地物流產業的規劃。而很多城市的專線集聚地都是歷史形成的，缺少規劃性，所以城市進行拆遷規劃時，很多專線遭受了巨大打擊。
于是，一年搬好幾次家也成了專線物流的家常便飯。當出現一種整合、轉型的聲音時，更有很多管理者誤把電商快遞直接定義為物流的全部。因此，很多專線連起碼的物理生存條件都成了難題。
“基于以上四個原因，我們就能知道，為什么同時在存量市場的PK中，專線依然是主體，存量市場三分天下有其一，并且在一定時間內依然存在。”韓雪峰認為，社會化、市場化的格局競爭是解決一切問題的根本。
“所謂的趨勢其實是大家共同去做的事，就像螞蟻最后要形成蟻群效應才叫趨勢。趨勢是一種后知后覺的事。”惲綿強調，當有人指出一種趨勢，并讓人們去順應它，這種方式必定是失敗的。
過往的經歷讓專線企業對自己目前的運營模式仍抱有僥幸心理。但當市場競爭環境日趨嚴峻時，一些專線勢必會主動轉型。不過目前看來，對于專線群體中的“念舊者”們來說，這無疑需要時間來沖淡這份“執念”，通過市場來驅動他們。
3 疫情“加速器”將致頭部企業誕生？
每一次危機都會成為一個行業的分水嶺，或是造就新的神話出現。
那么后疫情時期，專線物流會不會加速轉型？
韓雪峰認為，后疫情時期給專線帶來的核心問題，無非就是貨源少了，能力變弱了，競爭的核心沒有了。
目前來看，轉型與整合型的平臺在疫情后的作用會越來越明顯，如大票零擔的德坤、聚盟、三志、青藤等都是以專線企業為背景，都有行業解決能力與資金能力。
而這部分企業的快速發展，也正是很多人一直期待的頭部企業快速集聚，包括現在依然還有很多以區域為核心的轉型與整合的中小平臺存在，助力專線快速轉型升級。
“從當前客戶需求來說，一方面客戶不可能只位于某一區域發展，另一方面規模化、可視化、效率高等均已成為客戶考量專線的標準。另外，以往上游貨主要面對無數家層次不同的專線企業，對他們來講，迫切需要從繁瑣的管理中脫身出來。”
張玉晶認為，只有一兩條線路且毫無科技感的小專線，從服務上是跟不上客戶需求的，會逐漸被大型網絡化專線物流公司所替代，后者能為上游貨主提供全國性的、高效的、透明的、低成本的大票零擔服務。
簡而言之，中小專線企業只能自我升級，否則生存空間就會越來越小。而加入大票零擔網絡平臺這樣的大體系中，才能把產業鏈整個鏈條上下游打通、橫向打通，達到最大化地降本增效，才能活下去。
“如果你是一滴水，那你很快就會被蒸干。但如果你到了大海里面，還怕蒸干嗎？”羅軍打了個比喻。
專線轉型升級的終極目標是什么？為什么轉型升級？何為轉型升級？轉型升級的對象是誰？要成為誰？
韓雪峰認為，這些是專線需要思考的問題。
疫情不僅僅是專線物流轉型升級的加速器，而且是各行各業轉型的加速器。一切都會變，我們需要做好長期準備。行業更迭需要前仆后繼。
放眼專線物流，其實缺乏的是強而有力的頭部企業引領。
對此，韓雪峰的觀點是，“其實大票零擔與小票零擔也是近三年里提出來的，以前統一就是零擔物流、整車物流而已。而大票零擔在傳統物流網絡中的基本定義是屬于整車范疇的，對于網絡發展與布局沒有支撐作用，同時操作簡單、利潤相對較低。很長時間內，大票業務在傳統的零擔與快運企業中，多是價格太低無法操作或是單獨處理沖業績而已。”
如果按照規模劃分，專線物流確實沒有能力與快運頭部企業的百億規模去比拼。但是按照不同的統計口徑，在中國零擔物流排名中，大票零擔的身影是存在的，并且不是少數。
“市場的競爭說明一切，合不合適只有運作和深入了才知道。所以短期內衡量大票零擔會不會出現頭部企業，我個人覺得最好拭目以待。”韓雪峰認為。
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