為了應(yīng)對旺季高峰、為了應(yīng)對人工成本上升、為了應(yīng)對運輸成本增加……等等諸多原因給全網(wǎng)絡(luò)帶來極大經(jīng)營壓力，快遞決定在原有價格基礎(chǔ)上進行上調(diào)。快遞調(diào)價不是新鮮事，各種理由也是“套路滿滿”，但回頭看專線，專線是辛苦的， 但是辛苦換來的運費十年沒有漲，為什么?
十年了運價漲不上去的主要原因是市場競爭和價格戰(zhàn)。整個經(jīng)濟形勢不好，消費量跟不上，沒有這么多的貨要拉，但是還要養(yǎng)活這么多的物流人員和車輛，所以在貨拉不滿的情況下，物流企業(yè)只能互相競價：你出2元，我要1元，他出0.5元。了解專線運費就要了解運費的定價權(quán)。
60、70年代制造為王，物流市場缺少標(biāo)準(zhǔn)運力，定價權(quán)在專線手中
50年代到70年代是制造業(yè)黃金30年，商品基本上處于供不應(yīng)求狀態(tài)。生產(chǎn)環(huán)節(jié)對于運費不太關(guān)注，比如寶供賺到的第一桶金來自于寶潔。由于制造業(yè)的利潤豐厚、對于物流的要求顯得對于質(zhì)量和把控力上、就是在規(guī)定的時間、倉儲、運輸?shù)倪\營質(zhì)量上，所以對于價格屬于第二考慮因素。利潤的豐厚使得先進入的企業(yè)盆滿缽滿，于是成就了此后的幾年里，又陸續(xù)有大量帶 “佳”字或“宇”字的佳木斯貨運企業(yè)被創(chuàng)立。短短七八年時間里，佳木斯就有約六、七千人南下干起了貨運，而佳木斯貨運作為 “商幫”的態(tài)勢開始逐步顯現(xiàn)。
80年代，渠道為王、大量的庫存、經(jīng)銷商開始算賬，向物流開刀，定價權(quán)逐步轉(zhuǎn)移
但是好景不長，從80年代開始發(fā)生了第一次定價權(quán)轉(zhuǎn)移，銷售環(huán)節(jié)對市場的話語權(quán)對于運價產(chǎn)生了決定向的影響，與之對應(yīng)的是大賣場自助購物。以沃爾瑪為代表從市場邊緣切入逐步走向主流，后誕生了華潤萬家、人人樂等企業(yè)集團。大賣場開始關(guān)注物流成本，因為大部分成本的節(jié)約開支與該領(lǐng)域，基本上已經(jīng)把原有的業(yè)態(tài)效率和成本結(jié)構(gòu)改變了 ，制造業(yè)的話語權(quán)消失，從而渠道商開始追求利潤最大化，向物流領(lǐng)域開刀。當(dāng)運價和運輸質(zhì)量得不到保證，經(jīng)銷商有多種選擇，自建物流體系。如河南貳仟家物流就是萬通集團在區(qū)域零擔(dān)不能滿足其KPI考核指標(biāo)，為控制渠道，再加上區(qū)域零擔(dān)豐厚的利潤和海量的代收而建立的。
這個時期的專線這是一個分散，且高度分散的行業(yè)，定價權(quán)顯得模糊而散亂無章：大客戶擁有VIP的價格，散戶對于價格也不敏感。制造業(yè)開始招標(biāo)和重新考量運輸供應(yīng)商，附加條件層出不窮：押金、賬期、殘損賠付、跟蹤回單，制造業(yè)開始找回丟失的物流話語權(quán)!
2000年之后商業(yè)邏輯的本質(zhì)是“用戶為王、流量為王”，零售商和終端開始對于運輸價格產(chǎn)生影響
時間邁入千年，定價權(quán)轉(zhuǎn)移到用戶手中，由賣方轉(zhuǎn)到買方手里。
商業(yè)邏輯的本質(zhì)是“用戶為王、流量為王”。互聯(lián)網(wǎng)的誕生使得原有賣方和買方信息不對稱或者有信息鴻溝的局面被打破。隨著互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)，歷史上第一次，賣方和買方信息鴻溝得到了最大限度的填平，引領(lǐng)市場的決定權(quán)轉(zhuǎn)到了用戶為王的零售商手里。
當(dāng)專線失去了定價的主動權(quán)，專線運價多年不漲也就不足為奇了。
在公路貨運領(lǐng)域，當(dāng)專線物流開始強大的時候，民營的物流企業(yè)遭遇很多單憑自身力量無法解決的問題， 諸如惡性競爭、區(qū)域壟斷、欺行霸市的事情時有發(fā)生。更有甚者，一些地方政府出于各方面的考慮，往往會對一些大型外企和國企予以優(yōu)惠政策上的傾斜，使他們享
受到一些“超國民”待遇，但民營物流企業(yè)卻只能一點一滴完全憑借自己的力量慢慢發(fā)展。
取得不了土地，專線物流喪失了對于資產(chǎn)增值的重要環(huán)節(jié)；由于市場充分競爭，規(guī)章政策越來越明晰，過去靠超載獲得公路運價的優(yōu)勢不可持續(xù)。一方面專線物流喪失定價權(quán)，另一方面專線獲得客戶的成本未來將越來越高。
時至今日，專線在發(fā)展的過程中已經(jīng)有了明顯的趨勢：
1、專線與快運將高度融合
隨著快遞集體跨界快運行業(yè)，快遞與快運的融合滲透是大勢所趨，當(dāng)行業(yè)發(fā)展到一定程度時，快遞企業(yè)需要補充長途干線的能力并拓展B2B業(yè)務(wù)，進而攤薄快遞企業(yè)的運輸成本；而快運企業(yè)需要豐富產(chǎn)品線，適應(yīng)電商快速發(fā)展的需求，提升盈利能力。
2、適應(yīng)客戶需要網(wǎng)絡(luò)化布局
隨著市場碎片化， 把門店開到“客戶的樓下”是零擔(dān)企業(yè)的生存要點。獲取貨物流量入口，就需要緊貼客戶，隨之帶來的是成本的增加。當(dāng)單線成本不能覆蓋時，就需要全線路運營，所以未來的專線將越來越貼近客戶。
由于互聯(lián)網(wǎng)拉近了距離，使得信息透明化，貨主更加容易挑選承運商，但最后一公里的困難度，一定程度也限制了貨主無止境的搜尋。
3、不斷提升客戶的體驗度
客戶在尾端的要求越來越多樣化：如送貨上門、代收貨款、回單結(jié)算。當(dāng)客戶用微信支付的時候，你不能說不!當(dāng)貨主查詢隨時隨地發(fā)生的時候、你就應(yīng)增強相應(yīng)能力!所以提升自己的管理水平，提升送貨分揀的時效，加強送貨員的管理，用信息化手段管理成為當(dāng)務(wù)之急。
4、不懈的向自身深挖資源
當(dāng)成本不斷上升的時候，專線無法取得外部價格的諒解，不斷的向自身深挖潛力，成為當(dāng)下的首要選擇。共用裝卸團隊、用設(shè)備降低裝卸強度、使用甩掛運輸、不斷的提高運營效率，向內(nèi)求，成為專線的首選。
其實運價未漲，競爭不能成為主要因素。同樣在快遞業(yè)，順豐的定位使得運價也已經(jīng)讓客戶所接受；而在快運領(lǐng)域，德邦以其運輸質(zhì)量的可預(yù)期也保持領(lǐng)先行業(yè)的價格。
事實證明：當(dāng)服務(wù)質(zhì)量可以衡量和指標(biāo)可以預(yù)期的時候，運費成為次要的因素！專線為什么漲不了價？其實這是一個偽命題!
為什么有那么多的人參與低價競爭呢?普遍的回答都是：貨少，沒有辦法，要靠量來填補。
一味的靠低價是絕不能在專線行業(yè)站住腳的!
專線比網(wǎng)絡(luò)型物流公司成本低，個體戶比專線成本更低，所以會出現(xiàn)同樣的目的地和服務(wù)，收費標(biāo)準(zhǔn)也有很大的差別，但三方和貨主不會把貨給個體戶，因為貨主需要地點、可預(yù)期、可跟蹤、貨款安全、回單及時的運輸服務(wù)。
貨在倉庫，一個禮拜都沒發(fā)出；幾百塊的返現(xiàn)，人家跑了數(shù)次，依然各種借口，搪塞！回單，一個多月，客戶不催，自己就不主動給， 公布的客服電話永遠(yuǎn)打不通！然后你嫌棄貨主給的價格低！
專線不是不能漲價，是找不到漲價的合理理由！
在失去定價權(quán)，行業(yè)處于紅海的市場環(huán)境下，不從服務(wù)質(zhì)量和客戶體驗上下功夫，陷入同行拼低價惡性競爭的死循環(huán)，是專線停滯不前的根源。
轉(zhuǎn)自物流掌聞
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