搞不清自己優勢在哪，專線公司可以這么做！
作為中國物流市場最主力的運輸方式，公路專線運輸從單一到規模型、專線聯盟到園區集群等。大家都在圍繞專線如何提升競爭力，而進行各種的模式創新與嘗試。那么如何才能打造企業核心競爭能力，我們從專線的四個生產要素（人、貨、車、場地）為出發點進行剖析。
01.專線到底是產品還是渠道
這是一個很難清晰定位的概念，但是無論如何我們給予一個側重認識，否則你就永遠無法對你的企業進行定位，這會直接影響到你在市場、客戶以及能力建設方面的判斷。
如果你定位自己的專線是渠道，意味著你的單位毛利是不高的，但是可以獲取較大運輸量，那么你就要側重圍繞“車”和“場地”這兩個生產要素進行思考。通過大量“貨”的積累進行價值轉移，轉移到“車輛”這個固定資產的沉淀，當規模更大的時候，就需要考慮到一個區域分撥的“場地”進行價值積累。所以渠道型專線適合將線路做粗，在單點—單點/區域進行多車輛投放，將成本、用車效率做到極致。
如果你定位自己的專線是產品，那么你就要根據產品的特色，進行各種優勢的集中打造，在客戶體驗方面進行獨特的設計，滿足目標客戶的某些不可或缺的價值需求，從而獲得更好的溢價與認可，這樣才能支撐你有足夠的價值轉讓到你的下游車隊、場地供應商。產品型專線在人才積累、客戶營銷有功底的條件下適合線路做寬——即單點發車做區域或者全國輻射。更通俗的理解：以市場為導向的叫做渠道型專線，以客戶為導向的叫做產品型專線。
02.專線到底要不要自購車輛
這是基于你的定位、當下獲取資源的能力以及未來的目標來確定的。首先車輛是一個生產工具，可以用來獲取利益的，而不是一個消費品。為什么會有很多專線企業會在要不要買車方面糾結呢？無外乎有如下幾點顧慮：
1）我不是司機出身，也沒有玩過車隊，對現在的司機無法進行管理，產生心理抗拒；
2）車輛一旦出現事故、故障涉及到賠償，想想這些就后怕；
3）一種所謂的專業的人干專業的事心態，我收好貨，別人運好貨，我們互利雙贏就好了；
4）有的專線老板辛苦一年下來，年底一盤點所剩無幾，自己又操碎了心。
所以專線企業到底要不要買車，取決于專線老板要不要更好的發展，為參與更為激烈的競爭增加自身競爭力。與其說買不買車是個選擇題，倒不如說是一個判斷題。
03.專線是經營往返還是單邊
其實這更多地是起步專線的策略，取決于你的定位、在這個領域的目標與作為。舉一個例子，即便你從廣州發到西藏的阿里，一個完全沒有什么產出的城市，也不影響你做往返線路的布局，只是要重點思考返程專線點，是設在沿途的哪個城市而已，也就是說你的能力建設覆蓋到哪。
專線往返貨量相對穩定平衡的大城市競爭，已經進入到白熱化的階段，或許在看起來偏遠弱勢的地區，反而能創造意想不到的收獲。其實糾結的是你自己的內心，而非客觀的環境，從客戶服務能力以及專線品牌沉淀來講，往返對開服務有助于客戶維護與資源的有效利用。
04.專線是做大票貨還是小票
其實這是一個產品定位問題，賦予你的專線什么資源，就擁有什么樣的能力。如果你在特定的區域或專業市場有獨特的能力，或許可以大小通吃（小到信函包裹、大到單票300KG），但這是不可復制的模式，好好的賺你的錢就好了。如若不然，你就要盡力發掘自己的的潛力，加強自身能力建設，調整自己的模式。
專線能力更多還體現在對客戶的服務體驗上，如何做服務的定制開發、滿足個性化需求，這些都是可以發揮價值的地方。在客戶開發方面，一方面打造成為一個品質三方物流企業的優秀承運商，借助他們當做你免費的營銷中心，共同維護好客戶；另一方面提升品牌線上渠道宣傳，讓你的服務能力使更多客戶認可，并成為他們離不開你的基石。
運輸行業沒有捷徑與投機，從零開始一步一個腳印。這也是一個最沒有泡沫的行業，貨是一件一件搬出來的，誰投入的越多，誰做的越扎實，誰成功的幾率就高，我們所看到騎馬的都是曾經在牛背上折騰了很久的。
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