怎樣挖掘大客戶需求點，達到10%的利潤提升？
大客戶議價到你吐血不止
大客戶的要求真多
大客戶提出一堆定制化需求
……
面對大客戶的這些“刁難”
物流公司是否真的
把大客戶“砍了不做”？
別傻了
要砍掉的是定制化需求
而不是生意
大客戶帶來的價值
我們先來換位思考下：
大客戶如果在不同線路，產品上都選用不同的物流公司，在國內目前的物流生態和IT技術應用不足的情況下，大客戶自己要累死。
可以得知：
大客戶對供應商的產能和品質是有要求的，規模大的物流企業對大客戶來講很有吸引力的。
總結：
作為產品型物流公司，贏得市場的是自身的產品，包括產品的數量（線路和覆蓋）和質量（時效和安全）是最重要的購買因素。
通俗的講，填倉貨的穩定性決定了這條線路的真正盈利能力。而大客戶對產品型物流公司的最大價值，就是相對穩定的貨量。穩定的貨量對于網絡的運行效率和成本是有非常大的價值，在保證所有資產利用率最優的因素中，穩定的貨量長期高居榜首。
大客戶帶來的困難
議價低：
國際一流的物流企業，大客戶的平均價格可以做到3~4折，為公司收入貢獻90%，但是只能貢獻5~10%的總利潤。可見大客戶的議價能力，可以說是打折到你吐血不止。
定制化需求：
大客戶還會提出大量的定制化需求。從開始的多頻次取貨，24小時不間斷，到各種包裝，結算，逆向等等各種場景的需求。
其實，很多時候這些不是大客戶的公司行為，而是供應鏈部門偷懶壓給物流公司而已。那這些需求是不是應該作為我們服務客戶的“鉤子” 呢？
我們分兩種情況來看
（1）如果這樣的差異化服務在始發地通過銷售網點的個性化服務能夠滿足的，那么我們應該大力發展，作為客戶的增值服務也好，增加粘性也好都是有利的。
（2）如果需要在運營網絡的其它環節為其進行特殊處理的，那么，我們的判斷是，一律不接受。
作為一家產品型物流公司，歸根到底，在運營網絡中為客戶進行特殊處理的能力是很弱的，這也是為什么國際一流公司都寧可給大客戶打折而不是改模式。
轉化大客戶的“刁難”變優勢
1、轉移客戶的定制化需求
如果客戶有大量的定制化服務需求
第一個，我們可以通過引入有戰略合作的專業第三方物流企業來進行管理。
第二個，對于有自信和實力的物流企業，可以另立專門的事業部從事合同物流的管理。就像DHL, UPS等供應鏈事業部與產品類事業部就是完全獨立的。
2. 擴大客戶的基礎
降低單一大客戶在業務中的占比
作為產品型物流企業，我們對客戶的最大價值在于產品的優質穩定和性價比，凡是只要便宜就發貨的客戶實際上是最好的客戶，推動我們持續優化運營，最終形成競爭優勢。
單一大客戶占比太高的話，無論你怎么規劃想辦法，公司沒有實際的談判籌碼進行公平的對話，雖然很多需求對客戶而言價值不大，但是他們提出來公司也只能接受。
這實際上是一種雙輸的局面。因為，成為供應商的單一大客戶，會增加客戶自己的供應鏈成本。
所以作為物流企業，不要變成單一大客戶模式實際上對客戶也是有利的。當大客戶占我們的業務的比重下降到不足以影響整個收入時，大客戶就“砍掉”了嘛。
這篇文章只針對“產品型”物流企業或者三方等。大客戶不僅僅限于最終發貨的工廠/貿易商，我們也可以把占比很高的加盟商，銷售員視同為大客戶。
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